Ce site utilise des cookies pour permettre de reconnaître un internaute d’une visite à une autre, pour le fonctionnement des boutons de partage sur les réseaux sociaux et la mesure d’audience des pages. Pour en savoir plus, et paramétrer vos cookies.

  • Accueil
  • L'accueil de la parole : quelques pièges à éviter

L'accueil de la parole : quelques pièges à éviter

Sommaire

De quoi parle-t-on ?

Vous avez remarqué des changements plus ou moins importants chez l’un de vos collaborateurs : moins d’enthousiasme, de la fatigue, des erreurs…. Peut-être même que certains membres de votre équipe vous ont fait part des doutes ou des difficultés qu’ils éprouvent… Il est sans doute temps d’en parler avec lui.

En quoi c’est important ?

Accueillir la parole d’un collaborateur aidant est une étape importante, car c’est de la qualité de l’écoute et de la bonne compréhension de sa situation que, en tant que manager, vous pourrez prendre les bonnes décisions pour lui, l’équipe et l’entreprise. C’est un moment propice pour renforcer la confiance de tous.

Comment faire ?

En tant que manager, l’accueil de la parole constitue une « zone grise » et souvent paradoxale :

  • D’une part, vous avez une obligation de résultats en termes de prévention de la santé des collaborateurs (physique + psychologique) : plus vous saurez tôt ce qui se passe et mieux vous pourrez agir.

Mais

  • D’autre part, à aucun moment, vous n’avez le droit de demander/exiger la déclaration de la situation, d’autant que l’ensemble des études démontrent que les collaborateurs en situation d’aide familiale éprouvent des réserves à en parler, souvent par peur d’être stigmatisés.

Les éléments ci-dessous vous donnent quelques pistes d’actions utiles à adapter aux spécificités de votre entreprise.

Anticiper pour clarifier et accompagner la situation

Votre collaborateur ne vous a pas encore parlé de sa situation d’aidant familial

A privilégier A éviter
  • Choisir éventuellement les moments de disponibilité : pause-café, déjeuner… pour faire un point plus global sur l’activité du collaborateur
  • Multiplier les contacts avec lui durant la période 
  • Ne pas provoquer les confidences : respectez le rythme et la volonté de votre collaborateur. C’est à lui de décider s’il souhaite s’exprimer
  • Ne pas adopter une attitude différente lors de vos échanges : il a besoin d’être considéré de la même façon qu’avant


Votre collaborateur vous en a parlé et vous devez gérer l’équipe à la suite de cette annonce

A privilégier A éviter
  • Ne communiquer que sur ce que le collaborateur souhaite faire savoir

  • Prendre en compte la surcharge de travail de l’équipe, piloter la répartition du travail pour pallier l’absence du collaborateur ou suivre son travail (binômes)

  • Éventuellement identifier les solutions pour pourvoir au remplacement (CDD, intérim…)

  • Ne pas évoquer la situation avec l’équipe si le collaborateur concerné vous a fait part de son refus d’en parler.
  • Ne pas privilégier le collaborateur aidant, sous peine de ne plus être garant d’un état d’esprit « juste » dans l’équipe

Préparer et structurer l’entretien

Le collaborateur a demandé à vous voir pour évoquer sa situation   

Avant l'entretien

A privilégier A éviter
  • Être au clair sur ce que vous ressentez face à ce type de situation : la situation du collaborateur peut vous rappeler la vôtre
  • Récapituler les éventuels signes que vous avez observés : concentration, tristesse, désorganisation…
  • Faire une auto-analyse de son plan de charge, de ses activités clés, de celles qui sont les plus secondaires
  • Identifier les scénarios possibles/ réponses possibles
  • Se renseigner sur les dispositifs existants au sein de l’entreprise
  • Ne pas projeter sur ce que le collaborateur peut vous dire : chaque situation est singulière
  • Ne pas prendre conseil auprès de l’équipe pour préparer l’entretien

Pendant l'entretien

A privilégier A éviter
  • Faire preuve d’ouverture et d’empathie : l’initiative de dialogue est sûrement difficile et doit être encouragée 
  • Faire part des questionnements de l’équipe/ du souci (inquiétude) que cela implique pour les autres
  • Identifier ensemble les priorités professionnelles et leur calendrier, pour anticiper le cas échéant, leur continuité par des solutions alternatives en cas d’aggravation de la situation pour l’aidant
  • Chercher ensemble des solutions compatibles avec les enjeux professionnels. Si nécessaire, convenez d’un second rendez-vous pour laisser le temps de la réflexion.
  • Ne pas susciter la confidence et ne pas essayer d’influencer le collaborateur pour qu’il parle de sa situation
  • Ne pas « fermer la porte » : au contraire, reformulez les besoins exprimés pour bien comprendre la nature exacte de la demande
  • Ne pas promettre ce que vous n’êtes pas sûr de tenir

Après l’entretien

  • Se rapprocher du ou des responsables des Ressources Humaines pour évaluer et mettre en place les alternatives possibles en termes d’aménagement possibles (temps de travail, horaires, …), de congés (proche aidant, solidarité familiale, parental…) et les autres aides disponibles dans l’entreprise.
  • Clarifier la situation et identifier les points de vigilance pour l’ensemble de l’équipe, de façon plus ou moins officielle suivant que le salarié aidant souhaite ou non évoquer sa situation.

 

Mesurer le potentiel d’implication du collaborateur

L’aide familiale est une situation qui peut fragiliser votre collaborateur. A ce titre, elle peut mettre à mal les trois composantes majeures de son activité. 

Composants dactivités

En cherchant à mieux comprendre en quoi l’une ou l’autre de ces composantes est concernée, vous pourrez ainsi déterminer le potentiel d’implication que vous pouvez attendre de la part de votre collaborateur.

En vous questionnant sur ce qu’il donne à voir de sa VOLONTE (discours, langage, attitude), vous pourrez ainsi mieux évaluer la solidité et la pérennité de son engagement et de sa motivation. 

Quelques questions à se poser :

  • Le collaborateur signale-t-il qu’il entend poursuivre son activité ou s’en éloigner ?
  • Est-ce que ses paroles sont en accord avec ses actes ?
  • Cette volonté est-elle l’expression d’un libre arbitre ou d’un sentiment de culpabilité ou de peur ?


En interrogeant sa CAPACITE à pouvoir poursuivre son activité (contraintes géographiques ou de temps liées à l’aide, état de santé…), vous pourrez mieux anticiper les éventuels dysfonctionnements futurs.

Quelques questions à se poser :

  • L’état de fatigue du collaborateur peut-il influencer son activité ? Et comment ?
  • Sa situation lui permet-elle de continuer/ de poursuivre son activité ?
  • Quelle peut être son influence sur l’équipe ?
  • Comment est-il soutenu ? Est-il seul ?


En faisant le point sur ses CONNAISSANCES ou COMPETENCES (notamment sur ce qu’il a montré dans le passé en termes technique, organisationnel, comportemental), vous pourrez mieux prévoir ses besoins pour se maintenir dans son activité.

Quelques questions à se poser :

  • Saura-t-il s’adapter ? Comment s’est-il déjà comporté dans des situations difficiles ?
  • Quelle est son aptitude relationnelle ?
  • Sait-il comment trouver de l’aide ? 
  • Peut-on le faire évoluer de poste ?